Führung unter der Oberfläche
In Unternehmen gibt es neben dem offiziellen Organigramm oft noch eine zweite Struktur: informelle, gewachsene Netzwerke.
Die Teamsitzung ist beendet. Die Entscheidungen sind gefallen, die nächsten Schritte definiert. Alle verabschieden sich. Und trotzdem ist die Sache noch nicht ganz abgeschlossen. Im Gang oder in der Cafeteria geht die Sitzung weiter. Oder eine langjährige Mitarbeiterin ruft einen Kollegen an, mit dem sie seit Jahren zusammenarbeitet. Hinter den Kulissen wird darüber gesprochen, wie die Entscheide umgesetzt werden sollen. Der IT-Mitarbeiter kontrolliert technisches Wissen, die Verkaufschefin kontrolliert die Kundenbeziehungen und der Projektleiter kontrolliert die Informationen.
Nicht nur negativ
Das ist kein ungewöhnlicher Vorgang. Neben der formalen Organisation existiert in Unternehmen fast immer eine informelle. Sie besteht aus persönlichen
Beziehungen, Erfahrungswissen und ungeschriebenen Regeln. Nicht alles, was für das Funktionieren eines Betriebs wichtig ist, steht im Organigramm.
Gerade in KMU spielen solche Strukturen eine wichtige Rolle. Die Wege sind kurz, viele Mitarbeitende kennen sich seit Jahren. Einzelne wissen, welcher Kunde besonders sensibel reagiert, welcher Lieferant auch in schwierigen Situationen hilft oder wie eine Maschine tatsächlich wieder zum Laufen gebracht wird.
«Informelle Netzwerke sind grundsätzlich nichts Negatives. Im Gegenteil: Sie gehören zu jedem gesunden Unternehmen», sagt Sabrina Kaiser-Kossmayr, CEO der Rolph AG in Kloten. Mitarbeitende, die sich gut kennen, schnell kommunizieren und Verantwortung übernehmen, seien eine grosse Stärke. Problematisch werde es erst dann, wenn informelle Strukturen die offiziellen Führungswege ersetzten oder Entscheidungen ausserhalb der vereinbarten Verantwortlichkeiten getroffen würden.
Grenzen informeller Führung
Das sieht auch Ninja Leikert-Böhm, Forscherin im Bereich agile Organisation und Organisationsentwicklung, Projektleiterin und Dozentin für Wirtschaftsinformatik an der ZHAW Winterthur, so: «Informelle Netzwerke sind an sich nicht schlecht. Entscheidend ist, ob sie die Zusammenarbeit unterstützen oder beginnen, eine formale Führung zu unterwandern.» Gerade in KMU würden informell oft jene Menschen die Führung übernehmen, die sie tatsächlich gut ausüben können, während formelle Führungskräfte häufig wegen ihrer Fachkompetenz in diese Rolle gekommen seien.
Führungswechsel kritisch
Besonders sichtbar wird diese Spannung bei einem Führungswechsel oder einer Unternehmensnachfolge. Eine neue Führungskraft übernimmt zwar die formale Verantwortung. Das Wissen über Abläufe, Kundenbeziehungen und gewachsene Netzwerke liegt aber zunächst bei denjenigen, die schon lange im Unternehmen arbeiten.
Für Kaiser-Kossmayr ist das eher eine Chance als ein Problem. Langjährige Mitarbeitende verfügten über wertvolles Wissen, das bewusst genutzt werden sollte. Gleichzeitig brauche es gegensei-tigen Respekt: Die neue Führung anerkenne das vorhandene Know-how, die Mitarbeitenden akzeptierten, dass die Verantwortung für die Zukunft beim Management liege. Führung entstehe letztlich nicht durch Titel oder Eigentum, sondern durch Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Konsequenz.
Netzwerke sichtbar machen
Für neue Führungskräfte stellt sich deshalb eine zentrale Frage: Wer hat im Unternehmen tatsächlich Einfluss? Die Antwort findet sich nicht immer im Organigramm. Manchmal ist es die Person, die seit zwanzig Jahren im Betrieb arbeitet. Manchmal der Projektleiter ohne Personalführungsfunktion. Oder jene Mitarbeiterin, bei der alle wichtigen Informationen zusammenlaufen.
Die Lösung besteht deshalb nicht darin, informelle Netzwerke zu unterbinden. Entscheidend ist vielmehr, sie sichtbar zu machen und sinnvoll einzubinden. Transparenz, klare Rollen und eine offene Kommunikationskultur seien die beste Grundlage, sagt Kaiser-Kossmayr. Führung bedeute nicht, alles selbst zu entscheiden, sondern Orientierung zu geben und Verantwortung klar zuzuordnen. So würden informelle Netzwerke nicht zur Konkurrenz der Führung, sondern zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für das Unternehmen.
«Neue Führungskräfte sollten nicht zuerst das Organigramm durchsetzen, sondern verstehen, mit welchen Menschen sie zusammenarbeiten. Hierzu können Motivationstheorien, beispielsweise Grundbedürfnisse wie Autonomie, Kompetenz und Eingebundensein, herangezogen werden. Erst daraus ergibt sich, welche Form von Führung wirklich funktioniert und für das Erreichen der gemeinsamen Ziele hilfreich ist», ergänzt Leikert-Böhm.
Informelle Netzwerke sind demnach nicht das Problem. Kritisch wird es erst, wenn sie intransparent werden, Verantwortung verschleiern oder die offizielle Führung dauerhaft ersetzen. Gute Führung erkennt diese Strukturen, macht sie sichtbar und nutzt sie bewusst.
Gerold Brütsch-Prévôt
Redaktioneller Mitarbeiter Zürcher Wirtschaft
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