Unternehmensnachfolge mit Weitsicht planen

Soll die Unternehmensnachfolge gelingen, benötigt die Unternehmerin oder der Unternehmer vorab einen funktionierenden Businesscase. Für den Prozess der Nachfolgeregelung sind dann die folgenden drei Fragestellungen universell sinnvoll.

Bin ich als Unternehmer für die Nachfolge bereit? Neulich konfrontierte mich eine Unternehmerpersönlichkeit mit der Frage, weshalb er im Alter von 80 Jahren sich nun bereits Gedanken bezüglich einer möglichen Nachfolge machen solle. Da erübrigt es sich zu fragen, ob dieser denn für eine Nachfolge bereit sei. Generell heisst Bereitschaft jedoch, sich mit den Folgen privat wie auch bezogen auf das Unternehmen auseinandergesetzt zu haben. Welche Einflüsse ergeben sich auf Finanzen, Steuern, künftige Unternehmensstrukturen und die strategische wie operative Führung. Sind die zeitlich angedachten Freiheiten für sich passend? Wurde die Familie in die Entscheidungsfindung einbezogen?

Ist das Unternehmen für die Nachfolge bereit? Die mit Abstand wichtigste Ressource einer Unternehmung sind die Mitarbeitenden. Auch wenn selbstredend Finanzen und Anlagen für das wertschöpfende Produzieren von Bedeutung sind, so agiert das Personal nicht bloss kostenintensiv, sondern liefert den Unterschied im Markt, stellt den unternehmerischen Mehrwert sicher und agiert kundenorientiert innovativ. Eine Nachfolgesituation – egal ob intern oder extern – führt zu Veränderungen und Verunsicherungen. Die Konstellation im Team verändert sich aufgrund neuer Organisation, neuer Prozesse, neuer Ideen und neuen Kolleginnen und Kollegen. Ist zudem der Partner im Unternehmen für die Finanzen, der Sohn für die Produktion, die Schwiegertochter für das Marketing zuständig, stellt diese Konstellation mehr als ein blosses Risiko dar. Die mit Weitsicht vorbereitete Unternehmensnachfolge schliesst die Mitarbeitenden in die Überlegungen mit ein.

Schätze ich den Unternehmenswert richtig ein? Die zahlreich vorhandenen Formeln zur Ermittlung eines Unternehmenswertes führen von Multiplikatoren, über Substanz- und Ertragswerte oder zu Diskontierungen zukünftig erwarteter Gewinne. Welche Methode auch immer im Verfahren der Nachfolge angewandt wird, entscheidend ist einzig die Kauf- und Zahlungsbereitschaft des Käufers. Das Unternehmen hat jenen Wert, welchen eine Nachfolge bereit ist zu bezahlen. Frustrierend auf beiden Seiten sind lange Vorgespräche, eine elaborierte Due Dilligence, epische Verhandlungen betreffend Bankenfinanzierung, um dann auf der letzten Meile festzustellen, dass man preislich weit auseinanderliegt. Realistische Verkäufer verhandeln daher mit offenem Visier, in Kenntnis der Marktsituation und sind noch jung genug, alternative Angebote prüfen zu können.

Bruno Sauter

Unternehmer, Konsulent und ehemaliger Chef des kantonalen Amts für Arbeit (AWA)

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