Arno Ehret ist auf dem Regal der sportlichen Lichtblicke ein Urgestein und hat sich spätestens seit dem 4. Rang an der WM 1993 in den Herzen der Schweizer Handballfans als Erfolgscoach verewigt. Als Referent und Coach stellt er Sport- und Berufswelt in Beziehung, schlägt die Brücke zwischen Sport und Führung im Unternehmen. So auch am 8. gemeinsamen Unternehmer-Treff von KGV und KV Business School am 20. April vor knapp 50 KGV-Mitgliedern.

Nach Corona gelte es wieder, die Umsatzzahlen zu verbessern, Gewinn zu erzielen und neue Herausforderungen auf den Weltmärkten zu meistern – und dabei die Mitarbeitenden richtig und nachhaltig zu führen. Thomas Hess, Geschäftsführer des KGV, übergab mit diesen Worten das Mikrofon an Jeanine Bönsel von der KV Business School. Sie erinnerte an vergangene Anlässe mit «eher abstrakten Themen»: Darunter Business Agilität oder eine Einführung in die hauseigene «Skilling Challenge». «Jetzt, fanden wir, braucht es wieder mal etwas, was das alles zusammenführt und gleichzeitig alltagsnah ist.» So kam man auf Ehrets Thema «Geben und Nehmen in der Organisation». Der 69-Jährige ist als Coach und Berater für Firmen und Organisationen tätig – so auch für die KVZ Business School. Immer wieder coachte er aber auch Handballteams, zuletzt 2019 GC/Amicitia Zürich.

Abgekoppelt von Management-und-Leadership-Kursen versuchte Ehret am Unternehmer-Treff, die zentrale Frage aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten: Was gibt man als Unternehmer an die Mitarbeiter und was kommt von diesen zurück? Dies insbesondere im Kontext moderner Herausforderungen wie dem Fachkräftemangel, die Arbeitnehmenden «eine gewisse Machtposition und gewisse Vorstellungen» verleiht – etwa «Selbstverwirklichung» und dem oft geäusserten utopischen Anspruch, dass der Job «zu 100 Prozent Spass macht».

Für Ehret, der die Beziehung zum Spieler beziehungsweise zu den Mitarbeitenden stets auch als Resultat von Verhandlungen schilderte, ist klar: Der Job soll in den Lebensentwurf passen.

Weiter sieht er die laufende Diskussion um «Quiet Quitting» (Dienst nach Vorschrift) als problematisch. «Wer schreibt denn vor, welche Leistung man zu erbringen hat, damit das Unternehmen funktioniert?» Vorschriften seien nötig, aber diese gelte es auch zu hinterfragen, um der Tätigkeit wieder Sinn abzugewinnen. «Wenn man dann eine Übereinkunft gefunden hat und sich der Mitarbeiter bereit erklärt, die Vorschriften seitens des Unternehmens zu erfüllen – was wollt ihr mehr?» Bei der Frage nach der Ausgestaltung dieses «Diensts nach Vorschrift» als Win-Win-Situation schlug Ehret in der Folge den Bogen zu ehemaligen Mannschaften, die er trainiert hat.

Das physische und psychische Wohl der Mitarbeitenden sei deutlich stärker im Vordergrund als noch vor einigen Jahrzehnten: Stichwörter sind Viertagewoche, Auszeiten, Homeoffice. PWC treibt das Mitarbeiterwohl mit einem «Chief Happiness Officer» auf die Spitze. «Wo bleibt da eigentlich das Unternehmenswohl? Ohne dieses findet am Monatsende keine Gehaltszahlung statt.»

«Früher war man als Führungsperson noch General und da galten die drei K: Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren. Das hat sich gewaltig geändert.»

Arno Ehret, Berater für Coaching, Führung und Teamentwicklung

In Sport wie Wirtschaft ortet er ein geändertes Führungsverständnis: «Als ich noch angefangen habe als Führungsperson, da war man noch General und da galten die drei K: Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren. Das hat sich gewaltig geändert.» Dieser Weg, um ein ausgewogenes Geben und Nehmen und eine zieldienliche Mitverantwortung der Mitarbeiter zu erlangen, führt gemäss Ehret über 4 Stationen:

● Die passenden Mitarbeitenden finden, «um etwas miteinander erreichen zu wollen»
● im 1:1-Dialog Erwartungen abgleichen und die Basis für wechselseitige Kooperations-Verantwortung legen. Für ihn habe es sich als entlastend erwiesen, nicht alle Verantwortung fürs Miteinander auf seine Schultern zu nehmen. «Ich bin nicht der Weihnachtsmann, der alles pfannenfertig hinlegt, sondern wir gehen diesen Weg gemeinsam, sind in gemeinsamer Verantwortung für alle Parteien, die mit dem Job zu tun haben.»
● drittens geht es darum, eine zieldienliche, optimale Kooperations- und Verantwortungs-Kultur im Team zu etablieren
● zuletzt folgt der Fokus aufs Kunden- und Organisationswohl: Dabei gilt es, eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung aufzubauen.

Nach diesen Ausführungen liess Ehret die KGV-Mitglieder diskutieren: Was würde sie als Arbeitgebende bei diesem Erwartungsmanagement interessieren? Welche Fragen würden sie stellen? Mögliche Fragestellungen wurden dann formuliert: 1. «Was macht Ihnen Spass?» Um die Stärken, die Energie die eine neue Person einbringen kann, herauszuspüren, findet Ehret diese Frage unverzichtbar. 2. Weiterentwicklung und Unterstützung der Mitarbeiterin; 3. Was braucht die Person, damit sie sich im Team gut fühlt?

Unter Beteiligung von Teammitgliedern liess Ehret (der Trainer) die Teamspieler selber Regeln erarbeiten – mit entsprechenden Konsequenzen bei Regelbrüchen. Dasselbe in Firmen: Da gelte es, verbindliche Ziele zu definieren. Als Trainer müsse man dafür «die Unterschiedlichkeiten wieder in eine gemeinsame Richtung bringen». Ein älterer Unterschiedsspieler, dem es an Disziplin fehlte, betrachtete Kritik als Majestätsbeleidigung. Gemeinsam mit dem Spieler erarbeitete Ehret Verbesserungsmöglichkeiten, statt die Vergangenheit zu bewirtschaften. «Es gibt nichts ungerechteres, als alle gleich zu behandeln», so Ehret.

Genau so seien in der KMU-Welt Konsequenzen fällig, wenn Vereinbarungen nicht eingehalten würden. Von der Führungsperson würden dafür einige Fähigkeiten abverlangt: Weniger anordnen, mehr aushandeln, weniger Distanz, mehr Nähe, weniger Taktgeber, mehr Kommunikator. Die Mitarbeiter sind dafür beim Mitgestalten, Mitdenken, Mitverantworten vermehrt gefragt.

Im Gegensatz zu Mannschaften mit 24-Mann-Kader müsse sein KMU mit allen 10 Personen arbeiten, die angestellt seien, räumte in der Fragerunde ein Zuhörer ein. «Wie kann man denn Konsequenzen durchsetzen, wenn man Fachkräftemangel hat?» Ehrets kurze Antwort: Zusammensitzen und eine Lösung finden im Sinne des Ganzen. «Ich kann Ihnen kein Rezept geben. Aber es braucht den Austausch. Und jede Mannschaft erlaubt der Person eine gewisse Exzentrik und Eigenheiten – aber nur zu einem gewissen Grad. Wenn dieser überschritten wird, haben Sie Unruhe im Team.»

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